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京东的战略与价值观——战略管理模型

  对于京东公司而言,战略不是空话,不是口号,而是告诉我们,要做什么,怎么做,方向是什么,什么是最重要的。

  1. 基础层——团队

  一个公司成功的因素很多,但是最重要、最关键的永远是人,是团队。曾经的手机霸主摩托罗拉被谷歌收购,现在全球大规模裁员;日本索尼的产品在过去就是“高精尖”的代名词;苹果公司每出一款产品,都被人们疯抢……这是为什么?其实背后原因都是团队造成的。

  未来京东的成功失败,与竞争者、媒体、投资人都没关系,都是团队的原因。如果公司成功了,99%的功劳属于我们的团队,我只占1%;如果公司失败了,99%的责任在我,团队只占1%。我们送高管读MBA,招聘管培生,培养管理干部,启动配送十百千工程,制定客服长城计划等等,都是因为团队很重要。

  2. 供应链——信息系统、物流系统、财务系统

  在打造优秀团队后,我们要打造供应链的3个重要系统:信息系统,物流系统,财务系统。

  (1)信息系统。信息系统就是一根线,要把全国311个城市、庞大的业务、众多的供应商连接起来,这是非常重要的。让我引以为傲的是,在今天的系统里,还可以查到当时我们创业时的所有信息:第一笔业务、第一笔工资、第一个客户……在中关村别的商家人工操作时,我们却高价购买了扫描枪、抄录序列号留存客户和交易信息,并且自己开发系统给员工发工资……尽管经受别人嘲笑,但我们坚持做下来。事实证明,京东之所以成功,除了有最优秀的团队外,和我们重视信息系统建设是分不开的。

  (2)物流系统。在2007年拿到第一笔融资后,我们要投资物流,全世界都笑了。今天我们在311个城市有自己的配送队伍,年底要达到360个。有人说京东配送是过度服务,背负了过多成本。可是现在亚马逊在美国复制我们的模式,在全球电子商务领域,我们是第一家当日送货的公司。越来越多的电子商务公司意识到,物流系统是电子商务行业的一大制约,而我们的211服务树立了行业标杆。

  (3)财务系统。我们认为京东商城是一家供应链服务公司,而供应链服务里现金流、物流和信息流三流之间的交换是最为重要的;三流之间的快速交换,才是我们获取利润的根本。因此财务系统也是全世界零售公司非常重视的。现金流远远比利润更重要,现金流为正,公司倒闭的可能性很小;公司有净利润,但如果不维护现金流,早晚有一天现金流会耗光、资金链会断裂。

  3. 关键KPI——成本、效率

  我们最核心的考核指标是什么?只有两个,第一是成本,第二是效率。我们每年跟别人横向比、跟自己纵向比,就是来看我们每个系统,是否成本做到最低,效率做到最高。比如让我们非常兴奋的就是物流成本。所以我们整个供应链物流成本4年以来几乎降了一半。现在我们还没达到最优,我们应该继续建造我们的“亚洲一号”项目,争取把北京的13个库房放到一起去,减少顾客拆单,提升员工效率。

  除此之外,我们的IT系统和财务系统也存在成本与效率的问题。所以我们要把公司三大核心系统的成本和效率做到极致,成为全球的零售业供应链管理专家。

  4. 品牌——产品、价格、服务

  我们认为绝大多数客户最关注的三个东西就是产品、价格、服服务。

  产品有两层含义,第一个是产品选择性。我们通过自营部门和POP部门的不断努力,把客户想要的衣食住行的所有东西全部备齐。第二个是产品质量。我们一定要卖正品行货,保证质量,不能卖假货、水货、翻修货。

  价格就是指价格低廉。通过8年努力,我们成功树立了低价形象。价格是一种持续的感受,我们要通过成本和效率的控制,尽力维持低价形象。

  服务包括售前、售中、售后。我们售前的优势是每个下面都有大量的评论、留言和晒单,即使消费者不到京东购物,他购买之前也一定会来看看留言和评价。我们售中的优势就是物流系统、211限时达等。相对而言,我们售后有所不足,这就是为什么我们要建售后服务中心,把所有售后服务集中起来放在一个地方的原因,一切只为我们的客户。

  服务上我们还在不断尝试创新。过去我们争抢的是大商场、连锁店的客户,但是现在我们争抢的是社区便利店的客户。如果我们这个推行成功了,未来我们对老百姓的衣食住行将会产生巨大影响,我们相信还会有别的服务不断创新。

  5. 用户——客户体验

  最上面的是用户,即我们要关注客户体验。如果只是追求客户体验也很简单,我们把货都采购到一个仓库,任何时间都有货;所有配送都用最好的快递,保证24小时把货送到;产品有任何问题,立刻退货……这服务好,但企业活不下去。

  支撑京东商城用户体验的是成本和效率,而支撑成本效率的则是我们的三个系统,支撑三个系统的是我们的团队。所以整个倒三角从系统发展角度上,可以自下而上看,先有团队——建系统——考核效率——用户体验。也可以从上往下看,上面是客户可见的,下面是不可见的,支撑可见的是靠我们不可见的三层。

  6. 关于盈利

  我们每一个品类都要做到行业费用率最低的水平,从而大幅降低供应链成本,这是我们未来盈利的动力与核心——绝不是来自我们对利润的追求,而是来自我们对成本的追求、对运营效率的追求,它会有一个自然获利的过程。我们有一个基本的商业信念,只要我们能把成本控制到极致、效率运用到极致,只要让我们的用户满意了,那么我们就具备了源源不断获取新用户的能力,而我们的业务将会非常快速并持续地发展下去。早晚有一天,我们将获取应该获取的、比传统连锁渠道更高的利益,因为我们为整个社会、为用户、为供应链创造的价值更多、更大。

  所以京东的战略不是一种虚无缥缈的东西。我们每一项战略都是实实在在的,跟我们每一位息息相关的,是我们每天日常工作、努力、奋斗的目标和方向。

  摘自《创京东 刘强东亲述创业之路》